このサイトをご覧のあなたは、貴社の「将来を切り拓く人づくり・組織づくり」などに強いご関心のある、勉強熱心な経営者・人事担当者の方だと思います。

もし、あなたが「人材が育たない」「人材が育てられない」「人材を育てる仕組みがない」という悩みを抱えていて、「人材を育成し、組織を活性化させ、会社の業績を伸ばしたい」お考えであれば、ぜひこのページをお読みください。

「今回のクレームは、A君だけの責任じゃないよ」
「今後はみんなで気をつけよう」
「クレームは会社全体の問題だ」
「なんとか、みんな頑張って対処できてよかった」
「これにめげずにみんなで頑張ろう」
「今回は係長に助けてもらったな」
「A君を追求して、人間関係を壊したくない」
「今回はA君に恩を売っておこう」

結局、お客さまからのクレームにだれも責任を負わない

ある会社の営業部門での、クレーム処理における結末です。

【ある会社の事例】
先の会社の、結末に至る経過はこうでした。
ある文具フェアに納品した文具メーカーへの主催者側からのクレームです。
いわゆる商品のアソート（組み合わせ）間違いでの出荷が原因です。

しかし、クレ−ムを受けたA君は「注文書通りだ」と言っていますが、とにかく明日のフェアに間に合わせるためには、相手の要求を満たすしかありません。
営業部員総出で、詰め替え作業を行いなんとか間に合いましたが、前日の午後５時という納品契約違反で、会社はペナルティを支払わざるを得なくなりました。

翌日の営業部の会議で、謝罪と反省をしたA君。
そこで係長からでた発言が、冒頭の発言です。
「今回のクレームはAくんだけの・・・・」
同席した、部・課長もなぜか係長の発言にうなずき賛同しました。

そして、素晴らしいチームワークで乗り切った、営業部全員の「今日からまた、みんなで頑張ろう」の掛け声で、拍手の内に終わりました。

あなたの会社にもこのような風景はみられるでしょうか？
「うちの会社にもこんな職場があったらなあ」と思われましたか？

もしそうだとしたら、だから「会社がダメになるのです。」

A君のミスによって、会社はペナルティを受けています。
他の営業部員は、そのために徹夜までしました。
A君に、お咎めなく、他の社員は納得しているのでしょうか？
注文書どおりだと言っているA君に、本当にミスがあったのでしょうか？
�@会社が損を被り
�A営業部員は非生産的な仕事に駆り出され
�Bミスの原因も究明されず

それで、よかったと言えるのでしょうか。

この会社がダメになる理由として、大きくわけて３つあります。

１つ目は、「会社のよりよい営業システム構築の機会が奪われた」ということです。　
A君のミスの原因が究明されていないからです。
単にA君の「うっかりミス」ではなく、会社の営業システムそのものに何らかの重大な欠陥があったかもしれません。
A君のミスの原因を究明しておけば、よりよい営業システムを構築していくための一助となったのです。

２つ目は、「やってもやらなくても一緒だ」ということです。
A君のせっかくの「謝罪と反省」も、のど元過ぎれば何とやら、「今回は上司に助けてもらったな」くらいに思っています。
他の営業部員は「そうか、ミスしようがしまいが、会社に損害を与えてもみんなで乗り切れば、自分の人事評価に大した違いはないようだ」と思っています。

３つ目は、「人材を育てる機会を失った」ということです。
結果として営業システム構築の機会を奪った係長。少なくともマイナス評価は必要です。しかし本人はA君を助けたと思っています。間違った判断を指摘されることなく終わりました。
原因の究明がないので、本当に責任がA君にあったかどうかも不明です。
もしお客様の発注ミスであったとしても、A君には会社に損害を与えたという汚名が残ります。
仮にA君のミスだとしたら、その原因を確認していないので、また同じミスを犯すかもしれません。

誰も得をしていないのです。
強いて言えば、A君に恩を売れた係長だけが得をしたのかもしれません。
このような状態は、会社にとっても、社員にとっても、A君にとっても、誰のためにもならないのです。

したがって、このような事態をもたらした、原因を知らなければなりません。
このような状況をもたらした最大の原因は、この会社に信賞必罰という評価の仕組みがないからです。

「仕事のミスをなくすためには、PDCA（P：計画・D:実行・C:振り返り・A:改善への行動）というマネジメントサイクルをしっかり回すこと」
「管理者は、仕事を支障なく遂行するためには、仕事の結果正しく評価すること」
「社員を評価する、人事評価制度を整備すること」

最低限この３が必要となります。

人事評価とは、「人」の評価と「事」の評価の２面性があります。
ところが多くの経営者・人事担当者の方々は、 「人」を評価することは難しいことだと言います。
部下を管理する管理者においては、「好きか嫌いか」あるいは、「頑張っているかどうか」が人を見る中心となっています。
「好きか嫌いか」で人を見る組織は必ず、ダメになります。
「頑張る」というのは当たり前のことで、「頑張ったから、いい奴だ」と見る組織もダメになります。

したがって、社員が良くならないと考えるのではなく、会社が良くならない理由を押さえた上で、経営責任を持つ経営者・管理者及び人材育成責任を持つ人事担当者の方々が、評価の基本に立ち返っていただく必要があります。
基本という言葉は誰でも知っています。 知っているけれどもわかっていない。
「基本」という言葉の真意は、このようにすれば成功し、このようにすれば失敗するという、「成功と失敗のエキス」です。

まず、あなたが「評価の基本」を知ってください。
「評価の基本」に基づいた判断と行動があってこそ、真の経営責任者、人材育成責任者に値するのです。

それではいったい、どのような基本を身につけたらよいのでしょうか？

基本の習得は、決して難しいことではありません。

「評価の基本」は
「社員が何を習得しなければならないかを明確にし、自ら習得し成長・向上しようという意欲をうまく引き出すこと」
「評価者は“伝える責任”ではなく“伝わる責任”を持って部下を指導すること」
「社員を評価し、認め、報いる人事制度を整備すること」
の３つです。

この３つを実現するためには、
方法１：社員が習得すべき基本能力とレベルを明確にする
方法２：社員が習得すべき専門スキルとレベルを明確にする
方法３：評論家ではなく評価者を決めること
方法４：管理者に評価の基本スキルを身に着けさせる
方法５：レベルアップの状況をポイント化して、次の習得ポイント目標を設定する
方法６：習得結果を半期ごとに集計し、評価者が社員と面談を行う
方法７：各人なりの習得レベルに応じて、報いていく。
の７つを実行することが必要なのです。
この７つを実践することができれば、あなたの会社は変わるのです。

もちろん、どれも特に目新しいルールではないかもしれません。
ですが、この当たり前の７つを実践できている会社は、いったいどのくらいあるとお思いでしょうか？

多くの会社がこの基本を軽視してるがために、業績や人材のことで何年も何十年も悩み続けているのです。

ここまでこのページをご覧になったあなたは、ひょっとしたら
「７つのことが大事なことはよくわかるけど、結局どうしたらいいのか、わからない…！」
「わかっているけど、実践できない…！」
と思われているかもしれません。

実は何かを思いついたり、気づいたりすることと、実際に行動を起すことの間には深い溝があります。
実際に知識や頭で理解していることが、必ずしも行動に移せるわけではありません。

おそらくこの７つのことを実践する「知識」を、あなたもすでにたくさんお持ちだと思います。
また、「知識」だけなら、たくさんの書籍や教材も販売されていますので、これから一定の時間をかければ習得することが可能でしょう。

それでは、多くの方がジレンマを感じている、
「わかっているけど行動できない」
という状況を解消するためには、いったい何が必要なのでしょうか？

この「知識」と「行動」の間にある深い溝をうめるもの、それが「仕組み」なのです。

人材育成ためには、経営者・管理者、人事担当者が
方法１：社員が習得すべき基本能力とレベルを明確にする
方法２：社員が習得すべき専門スキルとレベルを明確にする
方法３：評論家ではなく評価者を決めること
方法４：管理者に評価の基本スキルを身に着けさせる
方法５：レベルアップの状況をポイント化して、次の習得ポイント目標を設定する
方法６：習得結果を半期ごとに集計し、評価者が社員と面談を行う
方法７：各人なりの習得レベルに応じて、報いていく。
の７つのことを実践することが必要です。
そのためには、「やる気になれる仕組み」にしておくことが必要です。

「人」ではなく「事」を評価し、各人が評価結果をもとに、事態の改善のための行動を決める場が必要だということ…すなわち社内の評価コミュニケーション環境づくりも必要です。

それが、「評価の基本」です。
基本１．「社員が何を習得しなければならないかを明確にし、自ら習得し成長・向上しようという意欲をうまく引き出すこと」
基本２．「評価者は“伝える責任”ではなく“伝わる責任”を持って部下を指導すること」
基本３．「社員を評価し、認め、報いる人事制度を整備すること」

また、３つの基本を実践するためには、「組織」「人事」「人材」に関する基本的な知識を持っている必要があります。

当講座では、この「３つの基本」と「７つの実践」のための「組織」「人事」「人材」の基本的な知識と
「やる気になれる仕組み」について、お伝えしたいと思います。

メリット１
経営目的・目標に明確なバックボーン（背骨）が明確になり、企業経営への取り組みについて経営者・人事担当者としての拠りどころが確認できるため、ぶれない経営・業務遂行ができるようになります。
メリット２
人材育成のメカニズムが分かり、人材育成の「カン・コツ・ツボ」が体得できます。
メリット３
評価の３要素について、他社の実践事例を学ぶことによって、わが社の評価制度のポイントを整理できます。
メリット４
人材育成型評価制度の概要を知ることができます。
メリット５
「会社が抱えている課題」と「解決すべき課題」の優先順位が明確になり、経営者・人事担当者として何となく感じていた不安の原因が把握できるようになります。
メリット６
人事労務の問題・課題について専門家に相談をすることにより、事前に対策・対応をすることができ、大きなトラブルに発展することを防止したり、将来に向かって予防することに役立ちます。
メリット７
社内・社外には話せない人事労務問題を、専門家に相談することにより、適切なアドバイスを得られるためストレスが軽減され、より高度な業務・仕事に集中することができます。